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時間:2013-05-21 16:21 發布:admin 閱讀: 次 

深圳配资网廠——深圳市諾普泰倉儲設備有限公司主要産品有深圳配资网大型立體倉儲配资网、中輕型立體倉儲配资网、輕型配资网、閣樓式配资网、股票配资门户、貫通式配资网、鍍鉻式配资网及展櫃等,配套設備齊全,規格型号多樣,可按需求定做尺寸、顔色。

 

下面大家一起来学习:如何建立高效和物流體系?

當今企业無一不關注成本的控制、運作的效率、服務的改善。这一切的基礎就是建立一個高效的物流體系。这是一個快速變革的時代對現代企业的要求,也是企业生死存亡的戰略依托之所在。

价格戰的興行、呼聲日高的創新潮流,令中國企业必須更多地反思并完善自身的内部運作。

中國有句古諺雲:人盡其才,物盡其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动對國計民生的重要性。目前,電子商務在中國踽跚而行,很大程度上也起因于中國現階段相對滞後發展的物流體系。物流,在昨天、今天和明天都将是你企业经營中一個不可或缺的重要環節。

在衆多行业中,無論是從貨物流动及相伴的信息流动的規模還是速度来講,零售业都是當之無愧的龍頭老大。零售业的物流成本在其總成本的構成中,高达20%以上。因此,物流戰略的正确制定和有效執行,是零售企业在市場競争中勝出的一個決定性因素。全球著名的零售商,如沃爾瑪(Wal-Mart)、麥德龍(Metro),無一例外地借助于卓越的物流管理,取得了令人側目的市場地位。我們相信,通過對零售业物流戰略的解剖,中國经理人能從中了解現代物流管理的真谛。

 深入了解

零售行业在中國以至全球範圍内正在發生翻天覆地的變化。消费者前所未有的廣泛選擇機會使零售商們培感市場壓力重重。以美國为例,1985年盈利居前15位的零售企业,時至1995年,僅有6家還名列其中。在中國,零售商們的利潤率步步下滑,早已遍为人知。

在如此劇烈的市場競争中,零售商必須嚴格控制其運行成本。这就要求你擁有一流的物流管理體系,使貨物能及時而经濟地到达最終消费者手中。舉沃爾瑪为例,它和Kmart(編者譯:凱馬特)经銷的商品結構頗为相近,但沃爾瑪的運行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差别從何而来?其中一個重要的起因,就是沃爾瑪得益于其先進的物流信息系統,使它能快速判别消费者的購買偏好,從而使商品的整體成本一減再減。據測算,沃爾瑪的單位面積銷售額竟然是凱馬特的兩倍。

其實,不僅僅隻有連鎖零售企业注重物流管理。我們来觀察一下與之完全不同的行业,時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前,在遠東地區大規模低成本地批量生産。不難想象,有些款式會成为熱銷品而斷貨,而一些款式則可能滞銷而不得不打折清貨。为此,時裝商家們現在隻在季前批量生産預計總銷量的60%到70%,然後再根據市場上的动銷情況,在歐洲組織剩餘部分的生産。这樣,盡管在歐洲生産熱銷款式的成本較高,但这樣做卻使部分款式供不應求,部分款式供過于求的現象大为減少,從而保證了總體的盈利水平。企业的高層主管在制定相應的物流戰略時,應該具體問題具體分析,針對企业的特定情況量身定做。

他們必須對物流的方方面面有深入的了解,對物流在整體企业经營中所取的作用必須有清醒的認识。隻有如此,方能作出明智的決策。

 根本問題

不管零售商采用哪種物流戰略,都必須解決幾個最基本的問題:

首先,必須用整合的觀點来看待物流體系。物流體系涉及衆多部门,如計劃、采購、運輸以及銷售部门。各部门的目标各異,就很難做到勁往一處使。比方說,銷售部门通常根據銷售額、毛利等来确定最終獎勵。它們往往熱衷于發現熱銷商品,希望采購部门在進貨時拼命砍价,并盡量避免打折清貨。而計劃部门則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢,所以常況下隻留意購物的批量和頻率。

然而,为了不超出采購預算,采購部门经常挑選最低价的同類商品,盡管这樣做往往意味着交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升,而拉升企业總體成本。預算方面的限制,又往往使得采購部门必須等到滞銷商品清倉處理後,才有可能再追訂熱銷産品。这樣,往往使熱銷商品庫存不足,而滞銷商品庫存過量。另外,采購預算方面的控制,往往使采購部门在期初拼命進貨,而期末則無事可做,因为此時采購額度已经花完。

为了克服物流過程中的種種障礙,企业上下的每個人,都要意识到自己的行为對企业總體的影響。其中的一種選擇就是将計劃部门、采購部门,甚至零售點統統捆綁在一起,評估他們作为一個整體的團隊績效。这樣,各個部门就能做到同舟共濟,在做相關決策時互相協調。在編制預算和成本時也能從整個物流鍊的角度出發加以考量。

當部门間的相互協作問題順利解決後,我們再轉向物流戰略的第二個問題: 全程優化。通常,物流流程的局部優化往往造成整個物流環節的劣化。在这里最糟糕的情況是,單純強調配送中心的成本優化。對于大多數零售商而言,配送中心的運作與工廠類似:很好地體現了規模效應、自动化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量,就将商品從配送中心向零售店轉移,結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實,公司往往可以考慮反其道而行之,将庫存從零售店移到配送中心。这樣的話,可以盡量減少在零售店中發生的商品處理费用。

一些在配送中心輕而易舉便能完成的作业,若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個例子,熱銷商品應該在配送中心保持足量的庫存,并根據零售店的銷售情況整箱補貨:對一些价格昂貴、銷售較慢的貨品,則應該拆箱後分件向零售店補貨;對于另外一些占地較多的抛貨或搬運费力的貨品,則應當盡量減少中間的處理環節,甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環節做到物流成本的最優化。企业萬不可将整個物流鍊加以肢解,隻在局部環節實行優化了事。

物流戰略面臨的第三問題是預測 。對相關信息的有效利用,會大大改進零售環節中的計劃職能,從而使零售企业的競争能力大为提高,以高效率地在适當時間向合适的地點派送适量的商品。

絕大部分零售企业的庫存管理,與特定零售點和具體商品密不可分。但是,在特定的零售點上,具體到某一樣商品的銷量,前後波动是很大的。除少數暢銷品和促銷品外,消费者對大部分商品表現出的購買行为是難以捉摸的。但如果你将一個配送中心區域内所覆蓋的零售店作为一個整體来考慮,則商品的銷量要容易預測得多。所以,在預測銷量時,盡量在特定零售點上少费周折,将注意力集中在配送中心或整個公司的相關銷量上,由此而来的預測要可靠得多。

即使在時裝的零售方面,銷量預測工作亦是大有文章可做。一些经營精品時裝的商家用産品目錄来測試市場,而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買者對于銷量的預測来備貨,還有的則通過向主要客户播放季前的時裝表演,来獲取有關未来銷量的信息。

當然懂得再完善的預測方法也有其局限,重要的是要如何應付不确定性。在高檔時裝領域,动銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理,而銷路看好的款式必須及時發現、及時補訂。萬一補訂不再可能,有關这季什麼見好的信息,對于下季推出什麼流行款式也大有裨益。

 歸根結底一句話,能夠預測的一定要預測好,不能預測的則一定要準備有效的應對手段。 

业中佼佼者

零售业的一些佼佼者們,不但在上述三個方面做得無懈可擊,它們還根據自身的市場競争戰略来構造自己的整個物流體系。我們在这里列舉了三種迥然不同的物流戰略,從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰略的。

快速反應戰略。高檔時裝是此類物流戰略的代表。衆所周知,高檔時裝经營的風險巨大。欲領時尚風騷的廠商要迎合消费者的口味。它們既要用富有創意的設計去取悅顧客,同時也要保證新奇的設計轉化为市場上的賣點,因此在時裝設計、制造和營銷等各個環節都必須環環緊扣,以在这個充滿變化的行业里降低经營風險。

有的廠商利用郵購来探知顧客喜好,在進行試銷時考慮不同地區間顧客偏好上的差異。另外,先行上市地區的銷售情況也能提供預測數據。至此,時裝商家們還是都有章可循。

最能顯示出物流戰略力量的,莫過于能将那些为市場所認同的款式在過時之前,即刻放到零售店的配资网上。要做到这一點,有時依賴于與供貨商長期的融洽關系,有時則會要求你買斷供貨商的部分生産能力。與供貨商關系融洽,成衣從設計到上市的周期就會縮短,同時也能滿足數量上的要求。为了留有餘地,時裝商家一般會要求供貨商事先为其預留一定的生産能力。但不到最後時刻,它們一般不會貿然下达最終訂單。

時裝在整個物流過程中都是隻争朝夕。零售商通常隻對少數熱銷斷檔的款式願意空運。但高檔時裝商家往往在試銷時空運所有的熱銷款式。同時为了應付不虞之需,经常在一個中心倉庫存貨,并由此向各地空運或用公司的貨車送貨,運輸周期一般短于3天(請注意,这里所說的是歐美國家的情形)。达成如此的高速花费不菲,但随後的銷量會彌補所産生的額外费用。整個物流戰略的中心,在这里便是盡量捕捉市場機會,哪怕意味着昂貴的運輸成本,也要盡快使商品到达零售店,以使銷售和利潤最大化。

物流體系在處理滞銷款式方面也大有作为。将實際銷量與預測銷量作一比照,很快便可辨识出滞銷款式。这樣,企业馬上就能采取降价等措施,以趕在銷售季節結束前清貨。在有些情況下,還能根據市場上的銷售情況,修改面料和輔料的相關訂單。

持續補貨戰略并不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣瞬息萬變。對于这些零售商来說,顧客需求相對比較容易預測,所以它們隻需保證在貨物出現斷檔前及時補貨,便能滿足顧客的購買需求。

幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售,其中一些商家獲利豐厚,因为在消费者看来,它們配资网上的衣物時刻散發着一種新鮮感。其實做法也頗为簡單,就是保證配资网上待銷的衣物,有充足的顔色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能願意等幾天,讓所需的款式從别處運来。與此不同,休閑裝的顧客一看中意的款式沒貨,可能就立馬離去。要滿足这一部分顧客的需要,必須有一個高度专业化和高效率的物流體系。

大牌零售商往往一年推出幾波款式,交貨期也比較長,因为大多为海外制造以求低成本。另外,休閑服裝售价上的限制也決定了不能采用空運方式。这樣一来,漫長的運輸時間更延長了整個的交貨周期。在这里,物流戰略的着眼點并非速度,而是穩定持續的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而複始,不能出現斷檔。

休閑服在離開制造廠時,往往就能标明最終的零售店,之所以在配送中心中轉無非求個轉載方便。每個商店根據以往的出貨記錄,都定下一個相對穩定的送貨款式組合。銷售情況被密切監控,一旦确定滞銷品便不加猶豫地打折處理。

但是固定的款式組合,也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以,花色、尺碼和款式上的需求波动又要求零售商在此具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區域中心倉庫,能保留足夠的緩沖庫存来應付零售店的需求波动,同時又能保證及時经濟的補貨服務。通常一周三次的補貨就足以滿足零售店的日常需求。

低成本戰略 使物流成本保持低位,是象沃爾瑪这種廉价商品零售商的看家本領。沃爾瑪在設置新點時,往往以其現有配送中心为出發點。沃爾瑪的賣場一般都設在配送中心周圍,以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外,沃爾瑪等零售业巨子在物流管理方面,還有一些使人耳目一新的做法。

其中一個被日益廣泛采用的策略,就是由供貨商来負責相關商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售商提供的銷售信息,能十分高效地排定自己的生産計劃和送貨計劃。这樣,雙方都能降低庫存成本。在某些情況下,零售商索性讓生産商来負責相關商品的物流管理。比方說,有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存,制造商要得到相關的业務,就必須在特定的托盤上按照零售商的要求,裝上特定品種和數量的貨物,在指定時間送到配送中心,使配送中心的送貨車能便捷地将它們裝運到所指定的零售店。这樣,就免除了拆箱再拼裝等中間步驟,能降低倉儲成本。對于一些在促銷活动前就必須就位的促銷品,包裝箱上都作了标記并被存放在特定的區域,这就能盡量減少不必要的處理環節。在促銷開始時,这些促銷品就能整批按時送达促銷現場。这種做法,能使零售店的工作人員從繁重的商品分類标识活动中解脫出来,而专注于顧客服務。这類物流戰略,最大限度地祛除了從零售店反推到供貨商整個物流環節中可能發生的费用,其目的是盡量降低商品的售价。 

各取所需

當然對各路零售商家們来說,還有其它经營戰略,我們在此也不可能一一詳述。不同的经營戰略,必須輔之以不同的物流戰略。在此,一個低檔時裝零售商的物流戰略值得一提。該零售商同樣通過試銷来預測銷量,同樣使用一個配送中心来應付需求方面的波动。與衆不同之處在于,隻有在它目睹什麼款式在高檔時裝店里熱銷時,才确定最終訂單。它在判斷時尚趨勢方面并無過人之處。但一旦有熱门款式露頭,它就會迅速通過位于海外的一些廉价供貨商大量制造。如此物流體系的最終結果,就是實現了其低价位大衆化時裝经營戰略。

建立一套完備的物流體系,需要在资金人力方面做大規模的投入。相關公司在管理一個複雜多變的系統方面,必須擁有豐富的专业知识。一個處處适用的物流體系是不存在的。你所能做到的,就是根據你的经營戰略,根據你有别于競争對手的産品和服務,来構造你獨特的物流戰略。

企业的物流表面上看是貨物的流动,背後是有關客户需求、服務水平、庫存情況等信息的流动,而根本上也是企业利潤的流动。它可能是你利潤的源泉,也可能會是吞噬企业利潤的無底黑洞。中國的经理人,你在此作何抉擇呢?

 

 

 

 

 

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